Você conhece os riscos que envolvem a operação da sua empresa? Se a resposta ainda não está pronta, saiba que esse é um dos motivos que levou (e ainda leva) os empresários do 3G Capital ao estrelato do mundo dos negócios. Os sócios, Jorge Paulo Lemann, Beto Sicupira e Marcel Telles estão à frente de empresas cada vez mais lucrativas e eficientes, como a AmBev e a Heinz.
Em pleno ano de crise econômica e instabilidade política, eles não se retraíram – em março deste ano, adquiriram a multinacional Kraft Foods em uma operação de R$ 46 bilhões. Parece uma sandice, mas essa ousadia tem nome: gestão de risco.
Administrar o risco do seu negócio envolve uma análise ampla do ambiente dentro e fora da empresa, bem como um planejamento estratégico certeiro. No caso dos bilionários do 3G Capital, o trabalho começa dentro da empresa. Cortam custos – do material de escritório até a substituição de 20 jatinhos de uma das empresas adquiridas por vôos nada glamurosos pela aviação comercial.
Sem grandes manobras e com medidas simples para alavancar a eficiência, aumentaram a competitividade dos grupos Anheuser-Busch e Heinz ao criarem meios de sobreviver a possíveis crises, com o caixa sempre cheio.
Esse é um exemplo de práticas que não estão restritas às empresas do porte do 3G Capital. Nas pequenas e médias empresas é possível – e muito saudável – planejar, medir e gerenciar a exposição aos riscos do negócio.
O fatalismo, típico do brasileiro, afasta as empresas desse tema – em vez de antever as crises ou planejar cenários desfavoráveis, o empreendedor espera para “ver onde vai dar”. Este não é, definitivamente, o jeito mais racional de lidar com os negócios – e quando a crise chega, ela pega o empresário desprevenido.
Marcelo Zampronha, professor do MBA Executivo da Faap, observa que o pequeno e médio empresário tende a ver risco apenas nos itens financeiros – como variação cambial, preço de commodities ou taxas de juros. Ou os patrimoniais ou de responsabilidade civil. “Eles observam apenas os riscos puros do negócio”, diz.
Há, no entanto, um vilão pouco perceptível: a exposição a riscos estratégicos. “São aqueles que envolvem tomada de decisão do empresário sobre o destino do negócio frente às incertezas”, diz Zampronha. Planejar-se para diversas conjunturas econômicas não é uma prática comum a esses empresários, de modo geral.
Não se trata de fugir dos riscos, mas estar com eles sob o seu controle. “Fundamental é ter informação. Uma coisa é saber que há incerteza, outra é não observerar que é possível criar um ambiente calculado, já que um negócio exige retorno”, afirma Marcelo Sinelli, consultor do Sebrae-SP.
Vale lembrar que não se trata apenas de calcular os riscos do cenário onde o seu negócio atua, mas também analisar com profundidade os processos internos.
“Decisões mal calculadas sobre lançamentos de produtos, aquisições de empresas e até posicionamento de marca e segmentação do mercado também podem quebrar uma empresa”, afirma Zampronha. Em resumo, no mundo dos negócios que dão certo, toda tomada de decisão é um gerenciamento de risco.
SELEÇÃO NATURAL
Em tempos de ventos favoráveis, como o período entre 2006 e 2012, quando o mercado brasileiro era comprador e poupador, até empreendedores sem perfil montaram negócios que acabaram dando certo – mesmo com a baixa competitividade e a dificuldade em gerar negócios eficientes. Mas é com o mercado em baixa que se descobre que quem se preparou e antecipou o problema.
“Quem se adiantou, continua. Os demais, fecham”, diz Sinelli. “É como seleção natural: quem não tem capacidade nem espírito empreendedor, fica pelo caminho.”
A pesquisa de Causa Mortis de PMEs do Sebrae mostra que 46% das empresas analisadas, quando abriram, não levantaram informações importantes sobre o mercado, sobre clientes, nem sobre hábitos de consumo.
Quem nasceu em tempos de desaceleração econômica, como as redes de restaurantes Patroni e da Grings Alimentos Saudáveis, ganhou o bônus da oportunidade intrínseca às crises – que só é plenamente aproveitada com gestão de risco e planejamento estratégico.
Pesquisaram o mercado e investiram na fabricação de uma linha 100% saudável de cookies, chás, produtos integrais e funcionais, entre outros. Ou seja, se adiantaram à mudança de hábitos alimentares dos brasileiros.
Em 2014, mesmo com os sinais claros de uma crise econômica a caminho, a empresa – que cresce 20% ao ano – apostou R$ 1 milhão em um novo produto, o Matchá (uma espécie de chá verde). Incrementaram o segundo turno da fábrica com mais 30 funcionários, além dos 20 que produziam cerca de 100 toneladas de produtos mensalmente.
Em 2015, ano em que todos esperam o pior, a Grings espera alcançar os R$ 20 milhões de faturamento – R$ 6 milhões a mais que no ano passado. Agora, os esforços estão concentrados em diversificar e reforçar a presença nos canais de vendas.
Segundo Rodrigo Teodoro Contini, gerente de vendas (na foto que abre essa matéria), a empresa sempre procurou arriscar, mantendo o pé firme no acelerador. Mas sempre gerindo os riscos. “É tudo dentro de um cenário realista, embasado em decisões.”
á caso da rede de franquias de pizzarias e trattorias Patroni, o negócio nasceu graças a motivações pessoais. Rubens Augusto Jr. sentiu a necessidade de criar um negócio para que seu pai se sentisse na ativa novamente ao ser demitido com 50 anos de empresa, seguida de um infarto repentino.
O hobby da família acabou virando um negócio. Era 1984 – ano de uma das maiores recessões econômicas enfrentadas pelo Brasil – quando Augusto Jr. investiu na Patroni, a partir do seu costume de preparar pizzas para os amigos e familiares aos finais de semana.
Claro que a formação em economia ajudou nas tomada de decisão, mas prevaleceu espírito empreendedor. “Aluguei um imóvel, peguei dinheiro com a família e amigos e decidi montar uma pizzaria para viagem quando o termo delivery ainda não era comum por aqui”, conta.
Para atrair clientes, testou promoções e ideias novas – como a borda recheada de catupiry, replicada até hoje. Atrás do balcão, investiu exaustivamente em negociações com fornecedores, para estocar produtos e fugir da inflação de 80% nos vários planos econômicos que atravessaram. “Enquanto eles aumentavam os preços em 80%, a gente aumentava 30%”, diz.
Nos anos 90, além de novas crises econômicas, o pai e o cunhado, sócios de Augusto Jr., faleceram. Ele quase abandonou o negócio, mas como todo bom empreendedor, decidiu continuar e, em 2003, com nove lojas próprias, entrou para o franchising.
Desde então, a Patroni Pizza vem registrando alta média de dois dígitos por ano – mesmo na crise de 2008. “Sempre fomos enxutos na questão financeira e tivemos critérios na administração”, diz. “Na crise, quem não enfrenta, é porque não sabe como fazer.”
Com 192 lojas em todo o Brasil, a rede investiu no fim do ano passado, em um novo modelo de franquia para continuar a crescer: o Patroni Expresso. Nesse modelo, o custo de abertura é menor, na faixa de R$ 150 mil, ante os R$ 450 mil necessários para abrir uma unidade Classic (classes C e D) ou Premium (A e B).
Este modelo vem para se encaixar em quiosques, lojas de rua e na febre dos foodtrucks. A ideia é oferecer uma linha de produtos diferenciada da atual, com pizza em fatias, hot dog, sorvete, salgados e café em locais de alto tráfego, como universidades, colégios, calçadões ou lojas de rua.
A perspectiva é abrir 50 operações Expresso este ano, e mais 45 dos modelos convencionais. “Já que o mercado está assim, decidimos tirar vantagens. Não adianta reclamar: crise é arregaçar as mangas e trabalhar mais.”
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